Анастасия Баландина
Делегирование— это выход руководителя на новый уровень
На этом уровне вы еще не были, а это и страшно и непривычно, даже на этапе идеи
— Как понять, что руководителю пора перестать заниматься операционной деятельностью? Когда наступает этот момент?
Лучшее, что вы можете сделать как руководитель- сразу понять, что вас наняли как руководителя. И наняли вас не для того, чтобы вы занимались этой самой операционкой.
Стратегия, планирование, постановка и распределение задач, корректная приоритизация и управление - вот главный функционал руководителя.
Даже если вы пришли в бизнес / отдел, где некоторые вакансии не закрыты, важно сразу понимать, что найм сотрудника, который будет выполнять нужный функционал - более важный приоритет, чем сама поставленная задача, конечно, исключения бывают, но то, что я сказала выше - это шаг, который 100% позволит избежать снежного кома операционки, который может навалиться, если приоритизацию вы расставите неправильно.
Но, такое понимание приходит только с опытом.
Руководитель-новичок сможет начать выходить из операционки в 2х случаях:
-1- либо он имеет четкое представление о задачах, процессах и необходимых для их выполнения
— в этом случае он сможет распределять
— чувствовать себя условно безопасно, чтобы осуществлять контроль
— нативно прийти к управлению и делегированию
-2- либо операционные задачи начинают так сильно давить, что на планирование и стратегию просто не хватает времени, а делать надо, потому что это важный элемент работы любого бизнеса
В момент, когда задачи начинают путать, а в сутках все еще 24, а не 48 часов переключается тумблер. Приходит понимание, что время выхода из операционки настало, потому что силы, ресурсы и энергию вы тратите не туда. Операционные задачи ваши сотрудники выполнят, а вот план и стратегию строить кроме вас больше некому.
Стратегия, планирование, постановка и распределение задач, корректная приоритизация и управление - вот главный функционал руководителя.
Даже если вы пришли в бизнес / отдел, где некоторые вакансии не закрыты, важно сразу понимать, что найм сотрудника, который будет выполнять нужный функционал - более важный приоритет, чем сама поставленная задача, конечно, исключения бывают, но то, что я сказала выше - это шаг, который 100% позволит избежать снежного кома операционки, который может навалиться, если приоритизацию вы расставите неправильно.
Но, такое понимание приходит только с опытом.
Руководитель-новичок сможет начать выходить из операционки в 2х случаях:
-1- либо он имеет четкое представление о задачах, процессах и необходимых для их выполнения
— в этом случае он сможет распределять
— чувствовать себя условно безопасно, чтобы осуществлять контроль
— нативно прийти к управлению и делегированию
-2- либо операционные задачи начинают так сильно давить, что на планирование и стратегию просто не хватает времени, а делать надо, потому что это важный элемент работы любого бизнеса
В момент, когда задачи начинают путать, а в сутках все еще 24, а не 48 часов переключается тумблер. Приходит понимание, что время выхода из операционки настало, потому что силы, ресурсы и энергию вы тратите не туда. Операционные задачи ваши сотрудники выполнят, а вот план и стратегию строить кроме вас больше некому.
Только в этот момент руководитель начинает ранжировать свои задачи в соответствии с ролью, а не привычным сценарием действий.
— Чем заниматься руководителю вместо операционки? Как определить свой круг задач, понять цель?
Существуют 3 типа планирования: стратегическое, тактическое и операционное.
Кроме операционного, руководитель должен еще думать в разрезе тактического и стратегического планирования.
Если мыслить только операционными задачами, у руководителя не будет возможности вовремя встроить тактику и стратегию в работу команды и компании.
Кроме операционного, руководитель должен еще думать в разрезе тактического и стратегического планирования.
Если мыслить только операционными задачами, у руководителя не будет возможности вовремя встроить тактику и стратегию в работу команды и компании.
КАК ПОНЯТЬ ЦЕЛЬ?
На уровне компании должна существовать общая стратегия развития бизнеса на несколько лет. Даже если она на бумаге не зафиксирована, она всё равно есть. Общие направления развития декомпозируются в тактические планы работ, которые в свою очередь становятся операционными.
КАКАЯ РОЛЬ У РУКОВОДИТЕЛЯ В ОПЕРАЦИОННОМ ПЛАНИРОВАНИИ?
Тактическое и стратегическое управление помогает профессионально расти самому руководителю. Этот опыт будут ценить сильнее, чем то, что вы делали всё сами ценой личного времени и здоровья.
ЧТО ТАМ?
— понимание того, чем сейчас живет рынок и конкуренты, какие лучшие практики можно взять и интегрировать в работу отдела или бизнеса, чтобы он рос быстрее или тратил меньше
— работа с командой, создание возможностей для роста, поддержание корпоративной культуры, тем самым формирование кадрового резерва, который точно сможет помочь вывести компанию на новый уровень
— формирование кросс-функциональных отношений с другими отделами, сюда входит и улучшение коммуникации между отделами, и работа с согласованностью действий, и выстраивание эффективных процессов для всей компании
—разработка стратегии и роадмап именно внутри вашего отдела, что и когда вам нужно внедрять, чтобы через Х лет компания занимала нужную долю рынка, помимо сухих действий, очень важно сделать так, чтобы и ваша команда это понимала, так они точно будут работать с большей мотивацией, потому что, наконец, будут понимать “а зачем” они вообще это делают?
Тут я люблю сравнивать понятия: руководитель и лидер. Лидер знает, что будет дальше, знает как к этому прийти не в одиночку, а вместе с командой. Руководитель - контролёр. Гораздо интереснее быть не просто контролирующим звеном, а человеком, который растет сам и дает эту возможность сотрудникам и компании.
На уровне компании должна существовать общая стратегия развития бизнеса на несколько лет. Даже если она на бумаге не зафиксирована, она всё равно есть. Общие направления развития декомпозируются в тактические планы работ, которые в свою очередь становятся операционными.
КАКАЯ РОЛЬ У РУКОВОДИТЕЛЯ В ОПЕРАЦИОННОМ ПЛАНИРОВАНИИ?
- Планировать и распределять задачи между сотрудниками, для достижения поставленных краткосрочных KPI
- Сопровождать и корректировать работу сотрудников, чтобы способствовать их профессиональному и личному росту
- Контролировать качество и сроки выполнения поставленных задач
Тактическое и стратегическое управление помогает профессионально расти самому руководителю. Этот опыт будут ценить сильнее, чем то, что вы делали всё сами ценой личного времени и здоровья.
ЧТО ТАМ?
— понимание того, чем сейчас живет рынок и конкуренты, какие лучшие практики можно взять и интегрировать в работу отдела или бизнеса, чтобы он рос быстрее или тратил меньше
— работа с командой, создание возможностей для роста, поддержание корпоративной культуры, тем самым формирование кадрового резерва, который точно сможет помочь вывести компанию на новый уровень
— формирование кросс-функциональных отношений с другими отделами, сюда входит и улучшение коммуникации между отделами, и работа с согласованностью действий, и выстраивание эффективных процессов для всей компании
—разработка стратегии и роадмап именно внутри вашего отдела, что и когда вам нужно внедрять, чтобы через Х лет компания занимала нужную долю рынка, помимо сухих действий, очень важно сделать так, чтобы и ваша команда это понимала, так они точно будут работать с большей мотивацией, потому что, наконец, будут понимать “а зачем” они вообще это делают?
Тут я люблю сравнивать понятия: руководитель и лидер. Лидер знает, что будет дальше, знает как к этому прийти не в одиночку, а вместе с командой. Руководитель - контролёр. Гораздо интереснее быть не просто контролирующим звеном, а человеком, который растет сам и дает эту возможность сотрудникам и компании.
КАК ПОНЯТЬ ЦЕЛЬ?
определить ее с собственником или генеральным директором, обсудить общие направления
КАК ОПРЕДЕЛИТЬ КРУГ ЗАДАЧ?
выйти вне рутинных задач и подумать, а что глобально мне и команде нужно сделать, чтобы мы оказались в точке Б
С КАКИМИ ЗАДАЧАМИ ВООБЩЕ НУЖНО РАБОТАТЬ РУКОВОДИТЕЛЮ?
помимо 3х уровней планирования, начинаем думать о:
— поиске точек роста и возможностей, управлении персоналом (найм, обучение, мотивация, развитие)
— финансовыми вопросами (бюджетирование и планирование, управление и анализ результатов)
— улучшении общих процессов взаимодействия, коммуникации внутри компании
— переговорах с потенциальными партнерами.
— К каким проблемам в бизнесе приводит нежелание руководителя делегировать?
- Расслабленные сотрудникиесли вы делаете какую-то задачу в параллель с вашим сотрудником, вероятнее всего, задача просто не будет выполнена хорошо, потому что ее делает сотрудник, делаете вы, из-за этого возникает вопрос, “а зачем вообще стараться, раз руководитель сделает и то, что сделаю я не пригодится?”1
- Демотивированные сотрудникидаже если человек и хочет что-то делать, но четких задач и возможности их выполнить не получает, в какой-то момент он поймет, что роста в вашей команде нет. Потому что нет пространства для действий, размышлений, ошибок, возможностей проявляться. Хороший сотрудник просто покинет компанию.2
- Неавтономная командаприучая команду к вашей бесконечной ответственности за решения внутри их работы, в конце концов, они потеряют всю инициативу и возможность думать своей головой. В момент, когда вы начнете от них это требовать, делать это будет бесполезно, потому что по-другому они уже не умеют. Или им очень удобно или они боятся, что вы задавите их “авторитетным мнением”.3
- Некачественно выполненная работадемотивация, расслабление, вы один компетентный и знающий, как лучше сделать, какой смысл сотрудникам делать лучше, чем вы?4
- Снижение скорости выполнения задачвы один точно не сможете сделать всё сам, а задач в операционном управлении очень много. 10 человек точно сделают все задачи быстрее, если не затягивать с делегированием.5
- Ваше выгораниевы один против всей команды, которая “ничего не может”. Вы начинаете делать всё и за всех или хвататься за какие-то задачи обрывками, работая на износ.6
Вы хотите сделать все, а все сделать не можете. Начинаете делать хуже, повышается тревожность, потому что непривычно знать, что то, что вы делаете не соответствует вашим стандартам качества. Так начинается выгорание, там же кончается ваш ресурс и силы вообще что-то делать. Потому что бессознательное уже оценило объем задач, но вы еще его не признали.
— Какие проблемы для самого руководителя, его жизни, предприятия, его здоровья создает желание все контролировать самому?
ДЛЯ РУКОВОДИТЕЛЯ:
чувство, что как руководитель вы успеваете делать не всё
-> синдром самозванца, снижение чувства собственной значимости и профессионализма
чувство, что с командой дела не очень
-> а как же я всё буду успевать, если они не могут действовать эффективно без вашего участия? бесконечная текучка, а значит, бесконечная трата времени на найм и обучение
выгорание
-> так много всего, где нет большой цели и смысла, системности, куча задач, которые один вы не вывозите, как результат потеря смысла и желания что-то делать и менять, куда уж тут до масштабирования бизнеса?
чувство, что всё не очень, а вдруг уволят
-> тут из-за опасений, вообще напрочь добивается вся мотивация к изменениям
ДЛЯ предприятия:
снижение скорости и роста
отсутствие стабильной и замотивированной команды
а еще вы выгоревший...
ДЛЯ жизни:
ухудшение здоровья
-> работа без отдыха, гора тревоги, переживаний и страхов, абсолютно точно отразятся как на физическом, так и на ментальном здоровье.
ухудшение отношений с жизнью вне работы (личная жизнь, друзья, хобби)
-> скорее всего, всё время вы на работе или просто лежите на диване. На семью, друзей, отношения или отдых у вас уже НЕТ СИЛ, как и времени.
И когда вдруг вы осознаете, что всё, с вас хватит, пора восстанавливаться. Вдогонку вы получаете потребность выстраивать все остальные отношения заново. А это тоже не легко. Ведь нужно будет честно говорить с собой и близкими о причинах. А мы с вами понимаем, что “никто лучше меня не сделает” = перфекционизм, который накладывает отпечаток на все сферы жизни.
— Почему делегировать сложно? В чем причины сопротивления, которое возникает на этом этапе?
Убеждение в том, что вы сделаете лучше сильно влияет на адекватный подход к временным затратам. Делегировать сложно, потому что вы не осознаете, что ВСЁ сделать просто невозможно. А сопротивление возникает из-за страхов.
с
с
сотрудники выполнят задачи некачественно, неидеально
→ влияние на результативность и имидж отдела
→ влияние на результативность и имидж отдела
сотрудники сделают работу, но я не смогу сказать, что это мой результат
-> влияние страха на признание вас, как единственного профессионала
-> влияние страха на признание вас, как единственного профессионала
с
с
страх делегирования и самой работы с другими людьми
-> надо объяснять что делать, как делать, какой результат я жду, а потом еще и проверять, а как проверить, что у них спрашивать
-> надо объяснять что делать, как делать, какой результат я жду, а потом еще и проверять, а как проверить, что у них спрашивать
личная неуверенность
-> страх, что вы не умеете давать конструктивную, но требовательную обратную связь, стесняетесь или не хотите проявлять твёрдость
-> страх, что вы не умеете давать конструктивную, но требовательную обратную связь, стесняетесь или не хотите проявлять твёрдость
с
с
недоверие
-> придется переделывать, тратить время, объяснять, если не сделали хорошо
-> придется переделывать, тратить время, объяснять, если не сделали хорошо
с
Часто у руководителя есть убеждение, что быстро и качественно сделать может только он, поэтому делегировать он не хочет.
- Как воспитать, обучить сотрудников, чтобы они сами могли так же качественно делать конкретные задачи?
- Должен ли сам руководитель управлять процессом обучения, контролировать его, или это тоже можно делегировать?
- На каком этапе уже можно делегировать обучение другим?
- Как преодолеть недоверие к сотрудникам и новичкам, чтобы делегировать им задачи?
- Почему появляется это недоверие, страх, что «они все испортят»?
первое действие - это проработать убеждение «быстро и качественно сделать могу только я» и заменить его на новое «я руководитель, который сопровождает команду при выполнении задач и контролирует качество и дедлайны». С первого раза не получится, а вот пройдя этот круг раз 10, станет легче, потому что вы на практике будете видеть, что команда справляется.
Очень важно принять правду про себя: быстро и качественно сделать столько задач я один точно не смогу, и это нормально, я не робот.— Чем заниматься руководителю вместо операционки? Как определить свой круг задач, понять цель?
Очень важно принять правду про себя: быстро и качественно сделать столько задач я один точно не смогу, и это нормально, я не робот.— Чем заниматься руководителю вместо операционки? Как определить свой круг задач, понять цель?
-
КАК ВОСПИТЫВАТЬ СОТРУДНИКОВ?
В первую очередь должна быть очень четко определена зона ответственности каждого сотрудника.
Да, предприятия бывают разные, то есть у вас может не быть бюджета, например, на контент-мейкера и СММщика, и эту функцию в вашем случае должен выполнять один человек. Вам необходимо понимать, что конкретно вы ждете от человека, и не перегружать его задачами. То есть нужно приоритизировать, что в этих двух ролях важнее всего, и понять, что именно один сотрудник должен делать, если бюджета на двоих нет. Просить всё и сразу будет фантастикой. Вы, конечно, можете попробовать, но вероятность того, что вы и он выгорите, очень велика. Поэтому первый must-have — это дать чёткое определение тому, что вообще человек в этой роли должен делать.
Второе – это дать понимание, как именно работа должна выполняться. Инструкции и алгоритмы процессов и принятия решений. Как должен выглядеть отчет о проделанной работе.
Очень важно обсудить с сотрудником, как вы видите теоретический путь выполнения этих должностных обязанностей, которые вы сформулировали. Если есть какая-то методология расчета, значит, обсудить методологию расчета, но при этом обозначить человеку, что если у него есть релевантный опыт в этой сфере, вы даете ему карт-бланш на то, чтобы он предложил свой метод решения поставленной задачи.
Задача руководителя - сопровождать сотрудника. Любое сопровождение - это регулярная обратная связь. Обратная связь по выполнению текущих задач и обратная связь по работе, в рамках должностной инструкции и ожидаемого проявления soft скилов. Составляйте с сотрудниками долгосрочные планы развития. Это ранжирование хардов и софтов по приоритетности, обсуждение моделей поведения в рамках профессионального поля.
Расширяйте зону ответственности и поле для принятия решений. С каждым успешным выполнением задач, можно начинать делегировать больше. Это поможет и вам, больше времени на другую деятельность, меньше контроля за счет увеличения автономии, и сотруднику, для него - это возможность расти.
Внедряйте систему в обучения. Тут отсылка к плану развития. Если вы знаете, что у сотрудника вместе с масштабированием компании, становится недостаточно hardов, проанализируйте, кто или что может помочь сотруднику их обрести. Наставники или тренинги вне компании.
КТО УПРАВЛЯЕТ ПРОЦЕССОМ ОБУЧЕНИЯ?
Я не сторонник подхода, где руководитель управляет процессом обучения и контролирует шаги. Почему? Потому что если сотрудника тянуть за уши и контролировать каждый его шаг, вы никогда не увидите реальную инициативу человека. Обучаться новому и расти может только сам сотрудник.
Задача руководителя - помочь сотруднику сформировать план обучения, который будет соответствовать ожиданиям руководителя или компании от роли. Сформировать план и дать инструменты или бюджет, который поможет сотруднику этот самый план реализовать.
Делегировать обучение или нет - вопрос качества системы обучения внутри компании. В некоторых компаниях и система интеграции и система обучения выстроена детально и качественно. В этом случае, руководитель сразу дает уже готовый план обучения, и в рамках регулярных встреч собирает и передает обратную связь сотруднику, направляя или корректируя.
В компаниях, где система обучения не выстроена, роль руководителя в обучении повышается. Какую-то часть работы и процессов руководитель должен объяснить сам, а для какой-то можно выделить наставника, который сможет качественно объяснить базу функционирования отдела или компании. Контролировать и управлять самому, не обязательно, важно, чтобы сотрудник сам проявлял необходимую проактивность. Но и пускать на самотек нельзя, я рекомендую проводить регулярные встречи, чтобы совместно отслеживать прогресс.
В любом случае, мы возвращаемся к базе: четкое обозначение зоны ответственности, обсуждение процессов и регламентов, выстраивание плана развития, после этого регулярная обратная связь и контроль.
КАК ПРЕОДОЛЕТЬ НЕДОВЕРИЕ К НОВИЧКАМ?
Давайте начнем с того, что если вы наняли какого-то новичка, и вы ему уже на этапе идеи не доверяете, скорее всего, вы сделали плохой найм. Задумайтесь об этом, качество найма сильно влияет на степень доверия.
Чтобы преодолеть недоверие нужно: начать делегировать и давать задачи. Начните с небольших и легких, постепенно увеличивая степень важности выдаваемых задач.
Дальше начинайте использовать тот метод, про который я говорила ранее.
Проработайте убеждение, примите правду, что сделать всё самому не получится, обсуждайте зону ответственности, процессы выполнения работы, регулярно делитесь обратной связью.
ПОЧЕМУ ПОЯВЛЯЕТСЯ ЭТО НЕДОВЕРИЕ, СТРАХ, ЧТО "ОНИ ВСЕ ИСПОРТЯТ"?
В первую очередь должна быть очень четко определена зона ответственности каждого сотрудника.
Да, предприятия бывают разные, то есть у вас может не быть бюджета, например, на контент-мейкера и СММщика, и эту функцию в вашем случае должен выполнять один человек. Вам необходимо понимать, что конкретно вы ждете от человека, и не перегружать его задачами. То есть нужно приоритизировать, что в этих двух ролях важнее всего, и понять, что именно один сотрудник должен делать, если бюджета на двоих нет. Просить всё и сразу будет фантастикой. Вы, конечно, можете попробовать, но вероятность того, что вы и он выгорите, очень велика. Поэтому первый must-have — это дать чёткое определение тому, что вообще человек в этой роли должен делать.
Второе – это дать понимание, как именно работа должна выполняться. Инструкции и алгоритмы процессов и принятия решений. Как должен выглядеть отчет о проделанной работе.
Очень важно обсудить с сотрудником, как вы видите теоретический путь выполнения этих должностных обязанностей, которые вы сформулировали. Если есть какая-то методология расчета, значит, обсудить методологию расчета, но при этом обозначить человеку, что если у него есть релевантный опыт в этой сфере, вы даете ему карт-бланш на то, чтобы он предложил свой метод решения поставленной задачи.
Задача руководителя - сопровождать сотрудника. Любое сопровождение - это регулярная обратная связь. Обратная связь по выполнению текущих задач и обратная связь по работе, в рамках должностной инструкции и ожидаемого проявления soft скилов. Составляйте с сотрудниками долгосрочные планы развития. Это ранжирование хардов и софтов по приоритетности, обсуждение моделей поведения в рамках профессионального поля.
Расширяйте зону ответственности и поле для принятия решений. С каждым успешным выполнением задач, можно начинать делегировать больше. Это поможет и вам, больше времени на другую деятельность, меньше контроля за счет увеличения автономии, и сотруднику, для него - это возможность расти.
Внедряйте систему в обучения. Тут отсылка к плану развития. Если вы знаете, что у сотрудника вместе с масштабированием компании, становится недостаточно hardов, проанализируйте, кто или что может помочь сотруднику их обрести. Наставники или тренинги вне компании.
КТО УПРАВЛЯЕТ ПРОЦЕССОМ ОБУЧЕНИЯ?
Я не сторонник подхода, где руководитель управляет процессом обучения и контролирует шаги. Почему? Потому что если сотрудника тянуть за уши и контролировать каждый его шаг, вы никогда не увидите реальную инициативу человека. Обучаться новому и расти может только сам сотрудник.
Задача руководителя - помочь сотруднику сформировать план обучения, который будет соответствовать ожиданиям руководителя или компании от роли. Сформировать план и дать инструменты или бюджет, который поможет сотруднику этот самый план реализовать.
Делегировать обучение или нет - вопрос качества системы обучения внутри компании. В некоторых компаниях и система интеграции и система обучения выстроена детально и качественно. В этом случае, руководитель сразу дает уже готовый план обучения, и в рамках регулярных встреч собирает и передает обратную связь сотруднику, направляя или корректируя.
В компаниях, где система обучения не выстроена, роль руководителя в обучении повышается. Какую-то часть работы и процессов руководитель должен объяснить сам, а для какой-то можно выделить наставника, который сможет качественно объяснить базу функционирования отдела или компании. Контролировать и управлять самому, не обязательно, важно, чтобы сотрудник сам проявлял необходимую проактивность. Но и пускать на самотек нельзя, я рекомендую проводить регулярные встречи, чтобы совместно отслеживать прогресс.
В любом случае, мы возвращаемся к базе: четкое обозначение зоны ответственности, обсуждение процессов и регламентов, выстраивание плана развития, после этого регулярная обратная связь и контроль.
КАК ПРЕОДОЛЕТЬ НЕДОВЕРИЕ К НОВИЧКАМ?
Давайте начнем с того, что если вы наняли какого-то новичка, и вы ему уже на этапе идеи не доверяете, скорее всего, вы сделали плохой найм. Задумайтесь об этом, качество найма сильно влияет на степень доверия.
Чтобы преодолеть недоверие нужно: начать делегировать и давать задачи. Начните с небольших и легких, постепенно увеличивая степень важности выдаваемых задач.
Дальше начинайте использовать тот метод, про который я говорила ранее.
Проработайте убеждение, примите правду, что сделать всё самому не получится, обсуждайте зону ответственности, процессы выполнения работы, регулярно делитесь обратной связью.
ПОЧЕМУ ПОЯВЛЯЕТСЯ ЭТО НЕДОВЕРИЕ, СТРАХ, ЧТО "ОНИ ВСЕ ИСПОРТЯТ"?
- Вы перфекционист
- Вы привыкли работать в режиме "мы горим"
- У вас завышенные требования, порой эти требования только у вас в голове, но с точки зрения результата - это всего 20%
- Вы не успеете сделать всё в срок
— ЧТО НА САМОМ ДЕЛЕ СТОИТ ЗА ЖЕЛАНИЕМ
ВСЕ СДЕЛАТЬ САМОСТОЯТЕЛЬНО?
ВСЕ СДЕЛАТЬ САМОСТОЯТЕЛЬНО?
— вы просто не умеете делать не сам, надо учиться, а страшно, вдруг не получится
— вы не хотите выходить из операционных задач, потому что тактические и стратегические задачи для вас новые, требуют нового уровня вашего профессионализма
— чувство незаменимости и потребность в личном признании, если начать делегировать, кажется, что личная результативность падает
— трудоголизм, не работали системно, нечего и начинать
— страх, что вы что-то не успеете вовремя, потому что не вы контролируете процесс выполнения
— непонимание из каких процессов состоит выполнение общих KPI, отсутствие системного подхода оценки результатов с сотрудниками, непонимание как эффективно оценить их работу
— страх масштабности
— вы не хотите выходить из операционных задач, потому что тактические и стратегические задачи для вас новые, требуют нового уровня вашего профессионализма
— чувство незаменимости и потребность в личном признании, если начать делегировать, кажется, что личная результативность падает
— трудоголизм, не работали системно, нечего и начинать
— страх, что вы что-то не успеете вовремя, потому что не вы контролируете процесс выполнения
— непонимание из каких процессов состоит выполнение общих KPI, отсутствие системного подхода оценки результатов с сотрудниками, непонимание как эффективно оценить их работу
— страх масштабности
— КАК НАЙТИ ВНУТРЕННЮЮ МОТИВАЦИЮ НАЧАТЬ
ДЕЛЕГИРОВАТЬ?
ДЕЛЕГИРОВАТЬ?
Чтобы справиться со страхами, нужно выявить, в чем конкретно ваш страх и ваше сопротивление.
Нужно задаться тремя вопросами вопросами:
— к чему я хочу прийти как руководитель? (оцениваем вашу профессиональную, финансовую и личную точку Б)
— как я действую сейчас? (что у меня получается хорошо, а где нужно поменять сценарий поведения)
— как я хочу действовать?
Нужно задаться тремя вопросами вопросами:
— к чему я хочу прийти как руководитель? (оцениваем вашу профессиональную, финансовую и личную точку Б)
— как я действую сейчас? (что у меня получается хорошо, а где нужно поменять сценарий поведения)
— как я хочу действовать?
В момент, когда вы знаете свою цель, вы замотивированы ее достичь, а значит, вы готовы менять свои привычные модели поведения на новые.
— В ЧЕМ ПРИЧИНА ТАКИХ СТРАХОВ И КАК С НИМИ СПРАВИТЬСЯ?
Личный неудачный опыт
Отсутствие опыта
страх роста и изменения привычного уклада в работе и жизни
вы боитесь ошибаться
Несколько убеждений, которые когда-то сильно помогли мне стать лучшей версией руководителя, чем я была
- Ошибки - это нормально. Ошибки - это путь получения нового опыта.
- Я хочу профессионального роста, моя потребность - это новый опыт и новые знания.
- Если я не начну дерегировать, у меня не будет на это времени.
- Если я не начну делегировать, я не начну расти профессионально и получать новый опыт, который двинет меня вперед.
- Я не хочу делать всё сама, мне нравится видеть, как благодаря мне растут мои сотрудники.
- Я хочу жить, а не жить на работе. Я больше не хочу работать 24/7, страдают остальные сферы жизни, которые для меня важны.